何芳/ 文

　　4月7日，神龍董事會四位核心人物劉衛東、馬德寧、蘇維彬、麥柯然，首次在武漢總部共同面對媒體。

　　這是一場準備了很久的溝通會。此前，由于去年銷量在主流合資企業中最差，以及今年一月出現的斷崖式下滑，一直以來，輿論關于神龍自上而下存在的問題沒有間斷。

　　作為神龍股東層唯一的老人，東風集團黨委常委、副總經理，神龍公司董事長劉衛東，當天將神龍的問題歸位為三個外因和三個內因。

　　此前擔任神龍公司總經理將近十年的劉衛東，對于神龍的感受不僅僅是“愛之深、恨之切。”在輿論批評最為洶涌的時候，劉衛東在2月份神龍公司2017年黨委經營工作會上，痛批神龍“人浮于事，爭當裁判而非運動員。

　　此刻，為了不再向下淪為三線品牌，神龍是時候背水一戰。

　　就在溝通的兩天前，4月5日，一份涉及81人的神龍公司及旗下雙品牌營銷領域變革大幕開啟，調整力度之大堪稱神龍成立25年以來的第一次。

　　調整后，神龍內部減少主任級崗位15個，同時成立3個新部門——網絡支持部、營銷支持部和出行業務部。這是一場醞釀了5個月之久的變革，去年8月份上任的神龍公司總經理蘇維彬，希望畢其功于一役。

　　“原來大區是在品牌部銷售部下面的，現在大區直接在總經理下面，而銷售支持部、網絡支持部，包括品牌部下面的若干職能部門，明確為支持部門。這次變革主要是兩點，一是調整了大區匯報的路徑，二是定位了支持部門。”

　　7日，蘇維彬這樣解釋這場變革的目的，“關注區域，把所有的資源集中在一線。”

　　神龍的病根在哪里？

　　經歷了這么多，輿論最為關注的是，神龍管理層發現了怎樣的問題以及如何解決？

　　劉衛東將神龍的病因歸結為三個外部原因和三個內部原因。外部來看，神龍對中國SUV市場的爆發式增長發展、自主品牌的快速增長，以及日系品牌的回升三大外部環境的變化，反應比較滯后。

　　內部原因有三，其一為營銷能力沒有進步。“神龍幾年的營銷能力還停留在老狀態上，最典型的就是我們忽視了經銷商的盈利，忽視了交付開票之間的平衡，大量的車，壓在經銷商那里。”劉衛東特別強調，經銷商庫存是萬惡之源。

　　其二，終端價格亂七八糟。劉衛東通過走訪發現，經銷商有一段時間甚至貼了四五千塊錢往外甩車。“最后殺得血淋淋，虧得一塌糊涂，自然就不關注客戶和服務。”

　　其三，神龍的體系建設能力只達到70萬銷量的水平，還無法支撐百萬水平。“組織能力、人才儲備、營銷能力、品牌能力、產品能力，工業化能力都要重新補課，神龍進入一個調整期。”劉衛東特別。

　　實際上，蘇維彬上任以來最重要的一件事情就是去經銷商庫存。“我們今年制定的策略是所有的考核是交付，同時我們要進一步控制庫存結構，嚴格控制三個月以上的庫存，保證用戶拿到的都是新車。同時通過庫存的控制，保護好經銷商的利益，最終是保護品牌和企業的利益。”劉衛東強調。

　　庫存導致了終端價格的大幅度縮水，也是一段時間以來神龍主力車型的價格，在消費者心中始終“高開低走”的主要原因。

　　“下一步，我們一定會根據中國消費者的習慣來做價格，指導價和最終成交價之間的關系要找到最佳的平衡，把價格定完了后三個月賣不出去就降價，這種做法是對品牌的傷害，對消費者的不負責任。”劉衛東強調。

　　股東層意見一致了？

　　此前，中法雙方雙方股東層的分歧一度導致神龍頂層設計出現問題。對于分歧，劉衛東并沒有回避。

　　“我們之間的主要問題不是在市場占有率和經營利潤率，問題出在新車價格的確定上。”在劉衛東看來，企業定價一種是高定價、高促銷，一種是實在的價格。現在在中國，高定價高促銷有問題，低價格如果不給用戶一點購買的優惠也有問題，關鍵在這個度怎么把握。

　　“近期我跟馬德寧先生、蘇總、麥總達到了一致，企業核心追求的目標是市場占有率和總的經營利潤。”劉衛東強調，價格要根據中國消費者的習慣來隨行就市，中國的客戶越來越成熟，我們必須按客戶的需求去定價格，而不能一廂情愿的去定。

　　對此，馬德寧與劉衛東步調一致，“神龍是兩個上市公司的合資公司，上市公司肯定是要追求利潤，同時也要追求市場占有率，所以我們的目標應該是要找到最好的平衡，同時追求市場占有率和利潤總額。”

　　馬德寧，神龍公司副董事長，上任8個月。此前為PSA“重回賽道計劃”歐洲負責人，2012年－2013年PSA困難時期，馬德寧擔任PSA歐洲區總裁，歐洲市場在馬德寧手上扭虧為盈。與他幾乎同步上任的，還有神龍公司副總經理麥柯然，此前負責PSA俄羅斯業務。

　　馬德寧，這位第一次公開面對中國媒體的PSA法方高層，對于中國市場的急迫，可以從他不斷提高的嗓門，和說到激動處有些顫抖的右手上，看出一些端倪。

　　“標致品牌在歐洲主要的競爭對手是大眾。標致3008在日內瓦打敗了眾多競爭對手，獲得年度最佳車型的稱號。在歐洲這款車供不應求，我們相信在中國也將會如此。因為它的中國版本——東風標致[報價 4S店]4008，比歐洲版本還要好。”說到標致在歐洲的對手是大眾時，馬德寧特意提高了音調。

　　但是，在中國PSA一定要認清，自己的對手到底是誰？歐洲的經驗是否可以照搬到中國市場？這恐怕是法方需要進一步調整的地方。

　　按照2016年中國汽車市場2802.82萬計算，大眾的市場占有率為14.8%、日系14%、韓國現代4%，PSA僅為2.2%。“下看自主、上盯日系”恐怕是PSA目前更為現實的對標選擇。

　　全球范圍來看，收購歐寶、競購寶騰，PSA已經展露出，在新一代掌門人唐唯實的帶領下走出破產危機之后，全球擴張的野心。

　　但是，在東風集團2014年斥資8億歐元入主PSA、與法國政府和標致家族并列成為PSA集團第一大股東、解救PSA與水火之后達成的兩個重要合作內容——共同在上海建立合資研發中心、以及合資成立出口公司拓展海外業務的進展卻非常緩慢。

　　而且，按照馬德寧德的說法，歐寶也暫時沒有進入中國的計劃。“目前PSA還沒有正式收購歐寶，要在12月份進行。在談歐寶進入中國之前，我認為第一個事情是歐寶要在歐洲重振。”

　　不過，可以肯定的是，法方已經充分認識到保持步調一致的重要性。“在一些事情上確實會出現意見不統一的現象，在會議室，我們都會把意見表達出來，但是一旦走出會議室，我們就會形成高度一致。我們有信心把合資公司做大，利潤和規模都能夠提升。”馬德寧強調，“我們將集中精力實現神龍公司的重振，相應的計劃也都已經啟動。”

　　當然，PSA也開始在人員本土化方面調兵遣將，代表法方的車艷華和吳少革，今年3月份先后正式上任，東風雪鐵龍[報價 4S店]品牌部副總經理和東風標致品牌部副總經理。

　　未來如何定位？

　　“十二五”期間，發布“5A計劃”的時候，神龍公司定位很清楚：追求市場占有率5%，銷量75萬輛，經營利潤率5%。而去年發布“5A+計劃”時，神龍沒有再提及整車銷量目標，而是提出三個戰略目標：質量領先、千億規模、卓越績效，并提出了“五個提升”。

　　“此前，市場占有率我們沒做到5%，銷量接近了目標，收益率遠遠超過了5%。未來制造業會越來越少，而兩頭會越來越大，包括研發，包括面向客戶的商業模式創新和出行服務。我們追求全價值鏈的規模。”劉衛東表示。

　　實際上，上汽RX5的熱銷，讓很多車企看到“互聯網汽車”概念的收到的熱捧，這對東風自主和神龍的刺激很大。面向未來，神龍正開發一款代號A88C的互聯網汽車產品，希望可以打造一款真正地互聯網汽車。

　　此外，雙方最重要的合作項目是PSA集團與東風公司的CMP和eCMP共用模塊化平臺的開發，CMP項目開發進展順利，進入樣車試制和試驗階段；eCMP在簽署聯合開發協議不到一年的時間里，也取得了預期的進展。

　　隨著eCMP平臺的導入，神龍將在2018-2020年間，投放10余款清潔能源車型，純電動和插電混合動力兩種路線齊頭并進，覆蓋從基本型乘用車到SUV的主流高、中、低各級別細分市場。更重要的是，明年神龍的純電動中級三廂車和純電動小型SUV就會上市。

　　在傳統汽車領域，神龍2017年計劃投放6款新產品，其中東風雪鐵龍、東風標致雙品牌各有一款全新車型，即東風標致5008、東風雪鐵龍C84，按照神龍的計劃，在未來2-3年時間里，要力爭打造出“兩大兩小”的明星產品。

　　3月30日，東風標致也打出了“SUV年”的大旗，5008正式亮相但并沒有公開最終價格，能否擺脫產品一直以來定價“高開低走”的魔咒，還有待觀察。