豐田公司的召回門事件正在愈演愈烈，龐大的召回數字背后，是目前還無法預估的經濟損失，但再大的經濟損失都無法與一個企業的信譽損失相比。從這一層面來說，豐田這種不惜代價全面召回的舉措雖然悲壯，但并未失去一個跨國公司應有的風范。而我們應該思考的是，到底是什么造成了豐田走到這步田地，豐田的“七個不該”或許可以幫我們找到答案。

　　“一不該”：是對“世界第一”的迷戀，當本世紀初超越福特后，豐田就看到了成為世界第一大車企的希望。伴隨而來的是產能擴張、產品線調整的一系列措施。美國消費者可以看到豐田的苔原皮卡，紅杉SUV，這些專為美國市場而設計的產品，在金融危機中，與通用、福特、克萊斯勒的產品一樣難賣，它們一樣耗油，一樣粗笨。

　　“二不該”：是對高額利潤的追逐，財務壓力使得豐田不斷降低生產成本。2000年，豐田推出了21世紀成本競爭力建造計劃(CCC21)，其目標是使180個主要零部件的價格，砍低30%。通過該計劃，在過去五年內豐田節約了將近100億美元，大量成本縮減，讓零部件商在質量環節無力苛求。

　　“三不該”：零部件體系封閉。與通用、福特等強調零部件供應商之間的殘酷淘汰不同，豐田愿意保證零部件企業的合理利潤，保證他們持續成長。這種相互依賴的系統性風險在增加，由于沒有開放式競爭，故步自封和養懶漢的情況在零部件企業中隨處可見。同時，豐田對于“巨大”的零部件供應商的左右能力越來越低，同呼吸、共命運，豐田也無法找到合適的方式離開它們、考究它們甚至懲罰它們。當豐田快速增長時，這種近親繁殖的弊端還不容易顯現，一旦增長速度放慢，供應體系的利潤下降，產品的質量將受到考驗。同時，隨著豐田在全球26個國家，迅速開設了47家工廠，少數新供應商進入到豐田體系中來，例如這次生產油門踏板的CTS，這些新供應商更難控制。

　　“四不該”：管理與規模不匹配。豐田是一家家族控制的企業，在21世紀，奧田碩、張富士夫、渡邊捷昭、豐田章男輪流擔任CEO的位置，豐田喜一郎為代表的豐田家族卻從未對公司失去控制權。一方面，這些職業經理人需要看著豐田家族的眼色行事，言聽計從；另一方面，希望短期內干出業績的想法，涌動在每個人的心頭。每個CEO都想在自己任內迅速做出新意，做出成績。這種“冒險”的結果，要么豐田是一個創新的先鋒，要么功敗垂成。

　　“五不該”：創新乏力。事實上進入21世紀以來，日本制造的創新能力大幅下降。除了普銳斯和Wii，日本再也沒拿出改變產業格局的產品，而在上世紀80年代這是無法想象的事情。

　　對于全系車的投入，讓豐田在單個車型上的研發投入，較德系的廠商動輒10億美元的投入要少，與美國廠商每部新車5億美元左右的投入，也要少。這從日系品牌各品種之間缺乏想象力的外形設計、落后的發動機與變速器技術可見一斑。

　　“六不該”：“產能放大”，大量的設備投入需要在7～10年的時間計入折舊。迅速擴張的新工廠，折舊費用就要達到百億美元以上，對于豐田的CEO來說，每年的業績是從-100億美元做起的，這是巨大的財務壓力。

　　而這些產能如果開工率不能保持在70%以上，就會帶來虧損。豐田雖然已經是“世界第一”，但遭遇金融危機，開工率稍稍不足，很容易就滑進了虧損泥淖。

　　“七不該”：是對員工的管理，溫潤的企業文化不僅存在于豐田與零部件商之間，也存在于豐田企業內部，即幫助員工持續成長、改進。豐田不會裁員、表現不好的員工也不會辭退，而是轉移到別的崗位上繼續使用。

　　這種企業文化“綁架”了豐田，讓這家企業在日本本土保留了大量員工，每年在本土生產400多萬輛汽車，其中大部分用于出口。這種對于出口的依賴，讓豐田在金融危機中遭到重創，日元對美元的匯率變化，使豐田蒙受了巨額損失。