這三家企業有幾個共同點：規模不算大，出身不算高貴，產品線也不算豐富，在獲得國家政策、資金的支持上，與某些大型國企相比也沒有優勢。尤其是上汽通用五菱和吉利汽車，在成立初期，還不同程度地受到資金技術短缺、品牌影響力弱等因素的困擾，并且要面對高手云集、競爭激烈的市場環境。當初，這類企業被拋進市場自生自滅，但若干年后，它們的表現卻比同行更出色、更穩健。

　　以剛剛度過50周年大慶的上汽通用五菱為例，其前身是一個生產拖拉機的地方性小廠，資金技術一度匱乏；改革開放初期，產品銷量下滑，生存難以為繼，曾靠生產縫紉機和棉織機應付難關；80年代初轉產微型車后，也經歷了幾度浮沉；2002年與上汽通用合資成立上汽通用五菱后，進入高速發展期，從2002年的產銷12萬輛，一躍達到2007年的55萬輛。目前，上汽通用五菱占據了國內微車市場的半壁江山，市場份額達到45.6%。

　　短短50年，草根出身的上汽通用五菱如何實現了這種飛躍？翻開其發展史可以發現，正是一次次市場危機，為擅長把握市場的五菱提供了發展機遇。上汽通用五菱的前身——1958年破土動工的柳州動力機械廠是一個地方企業，其面臨的資源短缺、資金不足等問題，遠遠超過今天的汽車企業，當時工人過的是“早上拆床、晚上鋪床”、“竹籬笆圍墻”的生活，但就在這種困難形勢下，五菱堅持了下來，于1966年抓住市場需求轉產拖拉機，并迅速發展成為國家八大拖拉機基地之一；1978年改革開放后，國家不再包銷工業品，五菱再一次面臨生存危機，在研究市場后，五菱轉產微型車，并于1998年產銷達到10萬輛，成為業界第一。此后，更激烈的競爭和企業自身的問題，讓五菱的市場份額一度由20%下降到15%，面對困境，五菱又作出驚人之舉，2002年與上汽集團和美國通用合資成立上汽通用五菱。當時，柳州五菱要先將自己的核心業務和75.9%的優質資產無償劃撥上汽，其氣度與眼光堪稱壯士斷腕。

　　然而，市場再一次證明了五菱人的眼光，短短5年間，上汽通用五菱的銷量就由146648 輛增至552788 輛，市場份額由18%提高到43%，提前兩年翻番兌現了董事會提出的8年發展目標。其創造的“中中外合作模式”，也成為合資企業的經典之作。2005年，通用汽車董事長兼總裁瓦格納曾專程到上汽通用五菱考察，連稱自己不是來發表演講的，而是來學習的，并宣布將上汽通用五菱的低成本運作方式，介紹給其它通用公司分享。此后，通用全球45家工廠的制造總監集體來到上汽通用五菱學習。

　　上汽通用五菱的成功驗證了汽車業的一個規律，擅長把握市場的企業總是在困難的市場環境中脫穎而出，這樣的例子在全球汽車市場上也屢見不鮮：1929年經濟大危機期間，汽車銷量慘淡，克萊斯勒[報價 圖片 4S店 新聞] 、通用汽車轉產流線型新車，獲得市場認可，一舉成功；1970年石油危機爆發，以美國汽車為代表的高油耗車型銷量下滑，專門生產省油小型車的日本汽車，卻獲得市場青睞，并發展壯大起來。

在多數汽車品牌都面臨銷量下滑、紛紛減產或裁員的灰色背景中，有幾個汽車企業的形象一直縈繞在腦海中揮之不去。一個是東風本田[報價 圖片 4S店 新聞] ，今年前九個月，這家企業累計銷量達126364輛，每個月平均銷量達1.4萬輛，同比增長41%，是行業增速的3.6倍，近日又宣布將今年的銷量目標提高1萬輛；一個是吉利汽車，今年上半年，這家企業累計銷量達12.169萬輛，同比增長11.8%，凈利潤達到2.61億港元，比去年同期增長2.17倍；還有一個是上汽通用五菱，今年前9個月，這家企業的銷量突破了49萬輛，比去年同期增長近兩成，在微車市場的份額達到了45.6%，比去年同期增長2.3%。

　　這三家企業有幾個共同點：規模不算大，出身不算高貴，產品線也不算豐富，在獲得國家政策、資金的支持上，與某些大型國企相比也沒有優勢。尤其是上汽通用五菱和吉利汽車，在成立初期，還不同程度地受到資金技術短缺、品牌影響力弱等因素的困擾，并且要面對高手云集、競爭激烈的市場環境。當初，這類企業被拋進市場自生自滅，但若干年后，它們的表現卻比同行更出色、更穩健。

　　以剛剛度過50周年大慶的上汽通用五菱為例，其前身是一個生產拖拉機的地方性小廠，資金技術一度匱乏；改革開放初期，產品銷量下滑，生存難以為繼，曾靠生產縫紉機和棉織機應付難關；80年代初轉產微型車后，也經歷了幾度浮沉；2002年與上汽通用合資成立上汽通用五菱后，進入高速發展期，從2002年的產銷12萬輛，一躍達到2007年的55萬輛。目前，上汽通用五菱占據了國內微車市場的半壁江山，市場份額達到45.6%。

　　短短50年，草根出身的上汽通用五菱如何實現了這種飛躍？翻開其發展史可以發現，正是一次次市場危機，為擅長把握市場的五菱提供了發展機遇。上汽通用五菱的前身——1958年破土動工的柳州動力機械廠是一個地方企業，其面臨的資源短缺、資金不足等問題，遠遠超過今天的汽車企業，當時工人過的是“早上拆床、晚上鋪床”、“竹籬笆圍墻”的生活，但就在這種困難形勢下，五菱堅持了下來，于1966年抓住市場需求轉產拖拉機，并迅速發展成為國家八大拖拉機基地之一；1978年改革開放后，國家不再包銷工業品，五菱再一次面臨生存危機，在研究市場后，五菱轉產微型車，并于1998年產銷達到10萬輛，成為業界第一。此后，更激烈的競爭和企業自身的問題，讓五菱的市場份額一度由20%下降到15%，面對困境，五菱又作出驚人之舉，2002年與上汽集團和美國通用合資成立上汽通用五菱。當時，柳州五菱要先將自己的核心業務和75.9%的優質資產無償劃撥上汽，其氣度與眼光堪稱壯士斷腕。

　　然而，市場再一次證明了五菱人的眼光，短短5年間，上汽通用五菱的銷量就由146648 輛增至552788 輛，市場份額由18%提高到43%，提前兩年翻番兌現了董事會提出的8年發展目標。其創造的“中中外合作模式”，也成為合資企業的經典之作。2005年，通用汽車董事長兼總裁瓦格納曾專程到上汽通用五菱考察，連稱自己不是來發表演講的，而是來學習的，并宣布將上汽通用五菱的低成本運作方式，介紹給其它通用公司分享。此后，通用全球45家工廠的制造總監集體來到上汽通用五菱學習。

　　上汽通用五菱的成功驗證了汽車業的一個規律，擅長把握市場的企業總是在困難的市場環境中脫穎而出，這樣的例子在全球汽車市場上也屢見不鮮：1929年經濟大危機期間，汽車銷量慘淡，克萊斯勒、通用汽車轉產流線型新車，獲得市場認可，一舉成功；1970年石油危機爆發，以美國汽車為代表的高油耗車型銷量下滑，專門生產省油小型車的日本汽車，卻獲得市場青睞，并發展壯大起來。